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◆経営コラム
『最先端のビジネスモデルはプラットフォーム型です。』
…受注型、プロダクト型、ストアー型、プラットフォーム型の検証！
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■事業体の収益や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルで大半が決まりす。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。　　　　　　　　　　　マネージメントやマーケティングを考える前に、事業立地（誰に何を売るのか？）や　　　　　　　ビジネスモデルに着眼してください。
時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデルの差が顕在化します。
お尋ねします。貴社は１．受注型ですか、２．プロダクト型ですか、３．ストアー型ですか、　　　４．プラットフォーム型を狙っていますか？

◆１．受注型とは、建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごとに対応する　　　コンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製品やサービスを提供するビジネスの型です。
突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している企業は、　　　　　　　　価格競争に巻き込まれにくく、大きな収益を上げています。
一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型化が難しい、また、売上が発注先の意向に左右されやすいために、ビジネスとしての拡張性に難があるといわれています。　　　　　　　　突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している企業以外は、　　　　　　発注元の意向に沿った納期・価格が設定されてしまい、価格主導権を握れません。　　　　　　　　ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、ＢＩＧカンパニーになりにくい　　　　　ビジネスモデルです。

◆２．プロダクト型とは、自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の可否を選択してもらうビジネス形態です。もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を有していなければなりません。故に、徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスでなければなりません。　一点特化・絞り込みが必要です。徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開発し　販売するこの型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担保できます。　　　　　　　　　　　　　何より、価格主導権を自社が握ることになります。（今までの）エクセレント企業の多くは、　　　（配下に多くの受注型企業を抱えた）このビジネスモデルです。

◎一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化していきます。　　　　　　　　　　　　受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統派の戦略です。　　　　　　　　　　　受注型の建売建設業から自社ブランドのハウスメーカーへの移行例は多くみられます。　　　　　　個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプロダクト型に移行します。

◆３．ストアー型とは、プロダクト型の横への拡張型を指します。プロダクトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開を始めます。力があれば、その業容を拡大できますが、　　　　力が無ければ、あれも、これも…総花的で、弱い商品・サービスの集合体になり下がります。　　　分散症候群を患います。商品・サービスの品ぞろえは、自社の実力との兼ね合い、　　　　　　　　力相応でなければなりません。総じて力以上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。　　　規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデルです。

◎多くの中小企業は、事業の拡大を狙ってプロダクト型からストアー型に移行する時に、　　　　　その商品やサービスの幅を広げます。しかし、その幅の拡大が売上の増大に比して大きいため、　　その生産性を著しく引き下げる結果を招きます。繁盛貧乏に陥ります。　　　　　　　　　　　　　そして、この状態で停滞しています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　『選択と集中』とは、ストアー型をプロダクト型に戻すことです。プロダクト型の企業は、　　　　ストアー型に移行せず、プラットフォームの構築を狙うべきとの持論を持っています。

◆４．プラットフォーム型とは、『関連事業者や顧客が集まる「場」を自社が創る』モデルです。　精鋭の経営者は、このプラットフォーム型を狙っています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　フェイスブック、楽天、アマゾン、アップル…すべてプラットフォーム型です。
容易ではありませんが、自社が狙う極めてニッチな分野に限定すれば、　　　　　　　　　　　　　実現できる可能性はあります。狙ってみましょう。

◆５．さらに付け加えるなら、プラットフォームを構築できた精鋭企業は、　　　　　　　　　　　このプラットフォームを活用して金融事業をはじめます。大きな収益を稼ぎ出しています。　　　　最後は金融事業です。

◎受注型はプロダクト型へ、ストアー型もプロダクト型へ、　　　　　　　　　　　　　　　　　　プロダクト型はプラットフォームの構築を狙ってください。

■事業立地を見直して、かつ、ビジネスの型を転換する！

事業の立地、立ち位置をよく確認してください。一歩隣を掘ってみませんか。
受注型の企業は、高付加価値、アッパーニッチの自社商品・サービスを開発して　　　　　　　　　プロダクト型企業に転身してください。収益力と規模の拡大の両方を手中に収めることができるかもしれません。ストアー型の企業は、絞り込んで（Simple化）プロダクト型企業に戻してください。分散を是正することで会社が劇的に変わります。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　その上で、プラットフォームの構築を目指してください。

■経営者の仕事は、事業立地とビジネスモデルの検証・構築以外にありません。

経営者の仕事は何？あれもこれも…たくさんありますが、重要度で下位から消去して　　　　　　　最後に残るのは、「事業立地とビジネスモデルの検証・構築」です。であるにも関わらず、　　　　大半の経営者はこれらの仕事をぞんざいにしています。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　創業時に考えたビジネスモデルや、親から受け継いだビジネスモデルを　　　　　　　　　　　　　進化・発展させることなくただただ継続しています。ビジネスモデルは時間と共に風化し、　　　　当然企業体も寿命を終えることになります。最後にもう一度申し上げますが、　　　　　　　　　　経営にとって最も大切なのは「事業立地とビジネスモデルの検証・構築」です。　　　　　　　　　是非この機会に仕事の優先順位を変えてください。「事業立地とビジネスモデル」を少し変更する　ことで、会社全体の生産性が２倍になるかも知れません。